Werken aan een relevante, effectieve en wendbare IAF

Internal Auditfuncties kunnen vrij eenvoudig hun product opknippen en die onderdelen effectiever laten zijn. Met de juiste opdrachtgever en een gericht adviesgesprek worden die onderdelen relevanter, gericht op wat nú urgent is en geeft de IAF het goede voorbeeld in relevantie en wendbaarheid.

Het vertrouwde auditproduct is een combinatie van:

  • een conclusie in de vorm van een oordeel;
  • een opsomming van afwijkingen van de gehanteerde normering (bevindingen);
  • een globale duiding van wat snel als een mogelijke oorzaak naar boven kwam; en
  • inhoudelijke of procedurele aanbevelingen.

Gezien het vaak kritische karakter van het auditrapport komt het niet vaak zonder tegendruk tot stand, maar wordt het vooral door bestuurders en toezichthouders op afstand gewaardeerd. Vervolgens komt de vraag op wie ervoor moet zorgen dat die aanbevelingen ook daadwerkelijk worden omgezet in verbeteracties.

Onze ideeën zijn vaak in de praktijk bevestigd en omvatten een aantal aanpassingen waardoor de internal auditfunctie relevanter en daarmee effectiever opereert. Het moet zich daarvoor wendbaarder maken en zich focussen op goed onderzoek doen. Bovendien vooral samenwerken en zich laten leiden door de bedoeling van de organisatie.

“Het moet van de auditor” (of accountant) horen we nog steeds in organisaties. Het geeft aan dat managers niet uitleggen wat het nut is van beheersmaatregelen die organisatieleden als beperkend ervaren. Vaak zijn ze ook het gevolg van adviezen van buiten de 1e lijn.

Zo werken toezichthouders, certificateurs, auditors en 2e lijners bij aan ontwikkeling van ‘het systeem’ die maakt dat de werkwijzen afdrijven van ‘de bedoeling’ (Wouter Hart). Naar onze mening moet internal audit hier juist een tegenwicht bieden door met proceseigenaren opnieuw te bespreken ‘wat ook alweer écht belangrijk is’, de principes achter de regelgeving als uitgangspunt te nemen en met de betrokkenen op zoek te gaan naar de vorm van beheersing die (wel) bij hen past.

Deze vorm van samenwerken geeft ruimte voor een verbetering van het imago passend bij ‘tool of management’. Behandel vervolgens de proceseigenaar als je opdrachtgever voor de geplande onderzoeken; minimaal als gedelegeerd opdrachtgever. Geef in lijn met ‘de bedoeling’ die opdrachtgever ook de bevoegdheid (terug) om te bepalen ‘welke weg naar Rome’ het beste past. Natuurlijk binnen de wet- en regelgeving, maar geef ruimte om ‘te managen’.

Als (gedelegeerd) opdrachtgever kan die manager ook bepalen wat op dit moment het meest relevant en urgent is. Dat is meestal niet dat full-scope auditonderzoek zoals in de introductie beschreven. Vaak is al bekend wat beter moet; soms ook de belangrijkste oorzaak daarvan. En meestal levert een toetsend onderzoek onvoldoende basis voor het onderkennen van oorzaken, laat staan voor inhoudelijke aanbevelingen! Knip je standaard auditproduct daarom op in de onderdelen: toetsend, inventariserend, analyse (zoals van effecten of oorzaken), adviesgericht en ontwerpgericht. Laat na elk (deel)onderzoek de manager ‘in de lead’ en adviseer over mogelijke vervolgstappen en de eventuele betrokkenheid daarbij van de IAF.

En zorg dat je op al die deelonderzoeken beslagen ten eis komt. Een oorzaakanalyse is veel meer dan de bekende “5 why’s”; het onderzoeken van voor- en nadelen van mogelijke oplossingen vergt tijd en vereist dat je je eigen voorkeuren opzijzet. Vraag je af waarom je als auditor kansen beter kunt inschatten dat de betrokken verantwoordelijke. Durf jezelf de vraag te stellen of de aanbevelingen in je oude vertrouwde auditrapport daadwerkelijk economisch verantwoord de onderliggende problemen wegnemen.